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跟誰學聯創呂偉勝:選人第一看“要性”,打勝仗是最好的團建
作者:高榕資本 來源:高榕資本 點擊數:4466 更新時間:2020/4/3 14:39:15

 編者按:去年6月跟誰學在美國紐交所上市,成為目前全世界市值最高的在線教育公司,以”在線雙師直播大班課“實現盈利,它是怎么做到的?其內部團隊是如何搭建的?跟誰學聯合創始人呂偉勝從賽道、標桿、團隊三方面的經驗分享了如何創業成功。

  在找到賽道和標桿的基礎上,選對人、搭建一個好的團隊,是創業成功的基礎。如何在面試中識別對的人?有空缺時,是內部提拔還是外部空降?選人如果不能完美,最重要的考量維度是哪一條?早期元老跟不上公司發展了怎么做?

  近期,在高榕資本聯合清華五道口全球創業領袖項目舉辦的《修煉內功:創業領袖實戰場》系列線上互動沙龍上,跟誰學聯合創始人呂偉勝,基于在跟誰學和新東方超過17年的組織管理實戰經驗,與200位高榕資本投資企業代表和清華五道口全球創業領袖項目學員,在線分享了識人用人的一手思考。

  呂偉勝2015年加入跟誰學并擔任聯合創始人,負責創建和管理跟誰學全國分公司,創建與運營了跟誰學成蹊商學院,并負責跟誰學及高途課堂全平臺的整體教學工作。曾扎根新東方12年,任集團助理副總裁。

  

  呂偉勝分享了團隊管理16字箴言——選人要準,用人要狠,管人要嚴,待人要好;并結合創業者在識人用人上的10個痛點問題,分享了通透務實的思考與方法論。在此我們將實錄精編分享出來,以期為更多創業者提供識人用人上的啟發。

  以下為呂偉勝的分享實錄精編:

  我的職業生涯主要有兩段。第一段在新東方,從老師做起,后來成為職業經理人,離開新東方前負責新東方東南大區(包括浙江、福建、江西三個。┑臉I務,管過4000多名員工。在新東方12年的生涯中,有10多年的時間被派到外地。

  2015年,我加入跟誰學參與聯合創業。跟誰學是一家在線教育公司,非常清晰地聚焦“在線雙師直播大班課”這一個業務。去年6月跟誰學在美國紐交所上市,目前是全世界市值最高的在線教育公司。

  創業成功三大關鍵要素:賽道,標桿,團隊

  我認為創業成功有三個關鍵要素——賽道,標桿,團隊。

  

  首先,一個好的賽道,要有大市場、新場景和標桿。

  第二,所謂標桿,需要找榜樣、狠聚焦、微創新。其中我特別想強調的一點是——聚焦的力量是非常非常強大的。我們經常見到一些創業者,一個業務不賺錢,又去做別的業務;他們沒想明白的是,任何業務之間都是獨立的,一個家庭養一個孩子都還養得面黃肌瘦,不可能多養幾個孩子就養得白白胖胖,除非根本條件發生變化。再大的企業分散很危險,再小的公司聚焦可稱王。但是非常遺憾的是,大量的人都在犯不聚焦的錯誤。為什么我們有這么深刻的感受?因為跟誰學在創業初期就犯了不聚焦的錯誤,在沒有驗證盈利模式的時候就開始橫向和縱向擴張,幾個事業部大多沒有做得太好。直到我們把其他業務砍掉、聚焦“在線雙師直播大班課”這一個業務,短短2年時間就把公司做上市。

  第三個要素是團隊,要選對人、高目標和強執行。說白了在賽道已經確定、標桿已經找到的情況下,選準人、用對人、把團隊搭建好,就成功了一大半。

  團隊管理16字箴言

  首先問大家一個問題,你們認為招聘更重要還是培訓更重要?

沒錯,招聘永遠比培訓更重要。你招進來是一棵樹種,終有一天能長成參天大樹;如果招進來是一棵草種的話,永遠都不可能長大。選錯了人,怎么培訓都沒有用。
這里跟大家分享一下,這么多年來我在新東方、跟誰學學到的最重要的團隊管理16字箴言——選人要準,用人要狠,管人要嚴,待人要好。

  這16個字真的是太經典了,一個字都不要忘記,而且順序不能錯。

  選人要準,首先是怎么樣選對人,選對了人事業就成功了一大半。

  用人要狠和管人要嚴,我們結合起來看。我問大家一個問題,從長久來說,員工是喜歡嚴格的領導,還是喜歡寬松的領導?一種領導非常嚴格,員工在面前戰戰兢兢、如履薄冰,拼命工作,但是幾年以后工資翻了好幾倍,被別的公司挖走,或者自己創業成功;另一種領導就是你好我好大家好,大家一團和氣,員工犯了錯誤也不批評、業績不好也不開除。

  我認為,員工當時可能喜歡寬松的領導,但過后喜歡嚴格的領導。我希望自己是這樣的領導者:員工跟我在一起工作的時候很害怕,每天拼命努力才能達到我的要求;但是幾年后他們離開我、到其他公司工作的時候,會回想起來跟著老呂的幾年是成長最快的。我覺得這是我的成功和榮耀。

  最后是待人要好。如果前面三者做好了,待人要好其實是相對好做的。

  識人用人10個關鍵問題

  第一個問題:一個重要的管理崗位出現空缺,終于找到一個人選,能力經驗都符合,但是不能加班,你要不要?

有人說要,有人說不要。事實上大部分的人可能是沒得選的,“我招來一個人就不錯了,根本招不到人”。但如果要了這個人,你的團隊就毀了。

  無數人都會說,憑什么他可以不加班,我就要加班?久而久之,公司一定會變得氛圍敗壞。本來很好的一個大家拼命努力奮斗的氛圍,就會完全壞掉,這是一件非常危險的事。除非能夠通過團隊氛圍的帶動,以及個人魅力的影響,把他帶動和影響成愿意一起從早到晚、沒日沒夜拼命干的人。

  那么創業過程中應該如何識別對的人呢?找同事、找創業伙伴,應該是找一個互補的人、還是相似的人呢?本質上,找創業伙伴和找對象道理是一樣的,要記住一點——應該找一個能力經驗互補,但是價值觀要相似的人。

  三觀不同,一生盡毀。找一個三觀不一樣的合作伙伴真是太痛苦了。你認為創業就應該拼命努力奮斗,應該全力以赴;他認為我們應該關注工作和生活的平衡,否則不能長久,安安穩穩不好嗎?價值觀不一樣,沒法在一塊工作。

  但是,工作能力和經驗是應該互補的。如果你是市場運營出身,你得找一個懂產品技術的人做合伙人;不能又找一個搞市場的,核心管理團隊沒人懂產品。

  所以招不招一個不能加班的人,本質上是價值觀的問題。不招這樣的人招聘肯定很痛苦,大量的人進不來,跟誰學就是這樣的。每次我們招聘的時候都會把丑話說到前面,基本上只要一說工作時間,一大半人就不來了。但正因為這樣,招進來的人都是價值觀相似的人,所以公司能夠發展得很快,大家的勁往一處使。

  甚至重要崗位的員工,我們首先就會問:你住哪?如果住得遠的話,你愿意搬到公司附近住嗎?跟誰學有很多員工已經結婚了,但真的為了工作搬到公司附近住、做周末夫妻。有人可能認為這樣是反人性的。價值觀沒有對與錯,沒有好與壞,就看你怎么選。

  第二個問題:如何選擇合伙人?

  夫妻、親戚、同學、同事、朋友推薦、外部招聘...如果選合伙人,你會從這些人中優先選誰?

  如果是特別重要的崗位,尤其是合伙人這樣搭班子的團隊成員,我強烈不推薦找不認識的人。和以前不認識的人合伙創業,坦率來說成功概率非常非常低;如果真的找這樣的人一起創業,頭三年能把團隊磨順、大家互相信任就很不錯了,基本上頭三年啥都做不了。不管對方是重要朋友還是投資人推薦的,哪怕口碑非常好,成功概率也是很低的。

  最靠譜的創業,是跟同學和同事。其中第一優先級是同事,因為你和對方在工作場合里共事過,你知道他在工作中是一個什么樣的人。同學也很好,大學四年或者高中三年你跟對方在一起,互相知根知底,但是不如同事好,因為你并不知道他在工作中的表現怎么樣。

如果是外部招聘的人,建議先從普通員工或者中層骨干做起,經過了解再慢慢提拔為合伙人或者高層。

  第三個問題:有空缺時,內部提拔還是外部空降?

“世界第一CEO”杰克·韋爾奇說過,他用的人1/3成功、1/3失敗、1/3待檢驗,即便杰克·韋爾奇這么厲害的人,用人也只有1/3的成功概率。所以我想跟大家講的是,要考慮什么樣的情況下用內部,什么樣的情況下用外部的人。
有三種情況下可以用外部空降的人。第一,你要招的崗位內部沒有人懂,可以從外面招一個懂的人。

  第二,空降高管適合做得罪人的事。比如當年阿里巴巴請了關明生,當時他做的事是典型“階段性領導者”做的。他進阿里巴巴第一件事就是大裁員,當時阿里巴巴拿了融資全球擴張,燒錢率極高,關明生坐著飛機到全世界各地開人。當時關明生做得非常成功,第一裁員很果斷干脆,第二是裁員之后需要給剩下的人做心理建設,著手梳理了阿里巴巴的價值觀,提出了六脈神劍(當時叫獨孤九劍)。

  第三種情況是,如果團隊成長太快、時間太短,沒有形成領導梯隊,提拔不出來人,但是需要大量人才,就需要依靠外部招聘。比如滴滴短短4、5年時間員工就擴張到幾萬人,很難從內部提拔出管理者,因為總需要3、5年的時間才能把一個人從基層提拔到中高層,那么這時候通過外部招聘空降高管是正常的。但是也不推薦核心業務全都用外部引進的人才,最好和內部提拔相結合。

  除了上述幾種情況,如果內部有孵化人才的土壤,有了領導梯隊,那么優先考慮內部提拔。當組織規模大了以后,比如達到3、400人以上,強烈建議創始人對基層和中層人才進行盤點,可以通過專業化的工具,通過開會、培訓、報告、總裁見面會等等方式去盤點。

  《法爾科尼管理方法》里有一個關于空降高管的案例。書中說到,“我認識一位杰出的銷售總監,他為一家巴西公司工作,這位總監不僅是公認的優秀領導者,還是一位真正的銷售冠軍,深受團隊愛戴,在公司也備受尊敬。他接到公司競爭對手的邀請,跳槽到了另一家公司,他期待能夠像在之前的公司一樣獲得成功。然而他所期待的事并沒有發生,一年以后他就離職了,沒有完成自己的任務!

  原因是什么?“他忽視了一個基本的概念,領導力是經過數年培養而成的。他需要設計可靠的流程,還需要培養杰出的、訓練有素并且樂于工作的員工。當這位銷售總監在新公司開始自己的事業時,他沒有遇到一位像前一家公司一樣的團隊,并且僅僅一年的時間也不夠組建一個這樣的團隊,他失敗了。先前的公司中構建了領導力體系,而新的崗位并不具備這樣的環境!

  這是一個很值得我們參考和學習的案例。大家知道空降高管,他接手的團隊有兩種可能性,一種是接手了一個好盤子,另一種是接手了一個爛攤子。這里我想強調的是,你是招一個人來管理好盤子,還是接手爛攤子,所需要的人的能力素質模型是截然不同的。

有人就適合整爛攤子,也就是我們說的“重病需要猛藥”。這樣的人工作風格、工作投入度和拼命程度,都會更猛,往往具有更加鮮明的個性和特色,來了之后大刀闊斧地改革。而有些人就只適合接好盤子。

  第四個問題:如何在面試中識別對的人?

  面試的時候,說實話很多人很聰明,很多“面霸”真的是口才也好、情商又高,這樣的人你怎么識別呢?我給大家一個非常重要的建議:不要聽他說什么,要看他做什么。

或許有人會在面試中作假,但作假一般是針對他的業績或數據,具體怎么做的、怎么想的很難作假。

  比如有人說我連續多個季度是銷冠,你可以問:能不能講講是怎么做到的?如果根本說不出來,或者說出來的無法打動你,那就說明這個人不行,要么業績是假的,要么就是沒有經過很好的反思,只不過是靠運氣,沒有反思能力、總結能力和學習能力。

  如果有人說我接手團隊的時候,面臨12345這些困難,老板定下123個目標,我們分析達成目標面臨怎樣的環境,需要作出哪些改變,進而采取了若干步驟,過程中又遇到了哪些困難,如何帶領團隊一起付出、最后完成了任務。

  如果他講得非常有邏輯,并且很打動你,那說明他不僅真的做到了,而且有反思、進步和學習能力。同時,你再去通過背景調查了解這個人,問他的直接領導,問他的工作伙伴,了解他的價值觀、業績、薪酬狀況、離職原因、有沒有什么樣的問題和缺點等等,這些都是很關鍵的。

  事實上,大部分人并不愿意為自己的價值觀撒謊,比如他不喜歡加班,他認為工作生活應該平衡,那你問他在上一家公司的工作時間大概是什么樣的,很少會有人明明不加班非說自己每天晚上10點、11點才走,因為他不認為加班是對的。

在識人上,古人有很多智慧可以供我們去參考。比如《莊子·列御寇》中的“九觀”,講到了九種觀察和發現人的方法。

  “九觀”分別是:遠使之以觀其忠,近使之以觀以其敬,煩使之以觀其能,卒然問焉以觀其知,急與之期以觀其信,委之以財以觀其仁,告之以危以觀其節,醉之以酒以觀其則,雜之以處以觀其色。

識別一個人,可以把他放在九種不同的環境中,看對方是怎么做的。

  比如,遠使之而觀其忠,就是把一個人派到很遠的地方去執行一個看起來微不足道的任務,看他能否非常認真地去執行任務,或者是故意冷落疏遠一個很有能力的人,看他是牢騷滿腹,還是依舊能夠把手頭工作做好;近使之而觀其敬,意思是故意跟一個人很近,比如說跟他一塊吃飯、喝酒,一起出差、住一個房間,看他是否仍然能與上級保持適當的距離;煩使之以觀其能,故意給一個人很多的任務,看他能不能很好地處理;急與之期以觀其信,就是突然給人一個很緊急的邀約,看他是立刻放下手中的事來赴你的約,還是說他能夠堅持自己的原則和信用;告之以危以觀其節,故意跟一個人講我們現在所面臨的危難,看他是立刻驚慌失措,想要放棄、退出,還是能夠跟我們一起堅持走完全程;最后一個是醉之以酒以觀其色,就是故意灌醉一個人看他酒后的表現。

  所以光看一個人面試中說什么是不管用的。我建議大家面試一定要多問,要問很多很多的問題;而且不僅要問其然,還要問其所以然。我面一個比較靠譜的人,如果我對他有意向,這個人我至少一輪會面2個小時,可能我會面2-4輪,而且一定會做背調。

第五個問題:怎么識別短期機會主義者?

  還是那句話,不聽他說什么,看他做什么。過去的工作履歷非常重要。

  如果一個人過去不停換工作,比如5年換了4份工作都不行,要不然是自己有問題,要不然是運氣差。為什么受傷的總是他?還有這很可能是一位短期機會主義者。

  如果一個人上一個工作干了10年,或者畢業之后只干過一份工作、干了5年,到你這里是第二份工作,那么這個人就不太會是一個短期機會主義者;蛘呒幢阌欣婵紤],但他并不是不愿意為了目標而長期奮斗。

  第六個問題:選人,如果不能完美,最重要的是哪一條?比如學歷、形象、性別、年齡、經驗、管理、業績、能力、情商、要性,這么多標準,你會選哪一個?

  有人說是學習能力,有人說品格,有人說是管理。我們先來看一個選擇題,如果你的公司要選一位人力資源總監,有兩個候選人,你選哪一位?

  A:女,38歲,大專學歷,已婚有一子,在大公司做過人力資源,經驗豐富,月薪要求2萬;

B:男,27歲,本科學歷,未婚,做過大公司人力資源專員、小公司人力資源經理,月薪要求1.5萬。

  我不敢說B一定合適,但我肯定不選A。A的確經驗豐富,年齡比較成熟,但是一位38歲的人月薪要求才2萬,而且大專學歷、一直沒有專升本,說明學習能力和意愿度都是很低的。

而B在大公司做過人力資源專員、在小公司做過經理,有相關的經驗,年輕、可能有沖勁。

  跟誰學選人基本上只選兩種,第一類年齡稍微大一點,但是真的能力很強,同時工作投入度非常高;要不然就是很年輕,寧可是應屆畢業生,但是足夠有狼性、有沖勁,F在跟誰學很多員工是95后、96后,也有很多92后、93后的經理層。除非是頂尖高管、年齡會稍微大一點,我們最喜歡用的就是大學畢業2-3年,只做過一份工作的人。

那么,如果選人不能完美,最重要的標準是什么?

  當年,曹操和劉備青梅煮酒論英雄,曹操問劉備,“玄德久歷四方,必知當世英雄。請試指言之!眲浯鹪唬骸昂颖痹B,四世三公,門多故吏,帳下猛將如云,謀士如雨,堪為英雄也!

  曹操怎么評價袁紹呢?曹操說,“紹,色厲而膽薄,好謀而無斷,干大事而惜身,見小利而忘命,非英雄也!币馑际窃B這個人表面看很厲害,其實膽子很;表面上看很有謀略,其實非常不善于做決斷;做大事的時候舍不得拼命,見到一些小利益拼命往里面鉆。

  我認為,這么多選人的維度,只選一樣,最重要的是“要性”。所謂“要性”就是意愿度、投入度、拼命的程度。一個人愿不愿意拼命,愿不愿意為了一件大事去打拼;還是他明明要干一件大事、要創業,仍然天天講工作和生活的平衡。我們創業者沒有資格講工作和生活的平衡,誰讓你要創業呢?

一個人只要有“要性”,就對自己有要求,不能容忍自己敷衍了事,不能容忍自己交的活不漂亮,哪怕沒有人考核他,沒有人要求他,仍然要把事做得盡善盡美。

  

  例如我曾經做過教務工作,需要排班、排課程、排教室、排老師。這是一個常規的工作,但是我要去看每個班人數的變化,人數多的班我甚至要打通一堵墻,要把教室合并,讓班更大、利潤更高;而人數少的班,我要關;蛘吆喜,以便不浪費太多的師資和成本。沒有任何人要求讓我干這樣的事,為什么我愿意干呢?我對自己有要求,我有“要性”,我愿意自己的活漂亮。

  不同的人在面對同樣一個困境的時候,腦回路完全不一樣。有人想的是,我要想盡一切辦法完成;有的想的是這個目標就是完不成,是定目標的人有問題。

  所以有工作能力但是沒有“要性”有什么用呢?表面一看學歷很高、能力很強,但是不愿意打拼,什么用都沒有,你帶不起來的。只要有“要性”,只要愿意去拼、去投入,哪怕能力和經驗欠缺一些也沒有關系,可以學習。

  比如你組建一個銷售團隊,要看從leader到員工有沒有足夠的“要性”,面對目標敢不敢承諾,而且承諾之后絕對不妥協!皼]有我賣不掉的產品”,銷售人員是需要這種氣勢和信念的。有了這種信念,你會發現這個人的精氣神是不一樣的。大家到跟誰學公司看看,個個都跟狼一樣“嗷嗷叫”,到公司一看員工的士氣都不一樣。

  在教育行業,有一個選人的能力素質模型是PSD模型,PSD就是Poor、Smart、Strong desire to become rich,也就是出身貧寒、頭腦聰明,而又野心勃勃想要改變命運的年輕人。我來自一個城市普通知識分子家庭,我們家也不Poor,我覺得自己也不夠聰明,但是我也希望改變命運,我也有“要性”。

  第七個問題:刺頭能用嗎?

  有人說刺頭可能能力強,很多能力強的人都有脾氣、有個性。我想跟大家講的是,刺頭不一定能力一定強,可能就是一個“杠精”;而且有能力的人也不一定是刺頭。

  確實有不少有能力的人,以自己有脾氣、是個刺頭為榮!坝心芰Φ娜硕加衅,我脾氣大怎么了?”刺頭的確可以用,但是要有使用的技巧。創始人要和這樣的員工講道理。

  我問大家一個問題,有四類人:有本事有脾氣,有本事沒脾氣,沒本事有脾氣,沒本事沒脾氣。誰是一等人?誰是最差的人?

  最差的是沒本事有脾氣,在外面得不到尊重、回家拿家人撒氣這樣的人。那么有本事有脾氣和有本事沒脾氣,誰是真正的一等人?

  真真正正的一等人其實是有本事沒脾氣的。這樣的人往往是堪大用的,他們常見于大企業甚至是國家領袖。

  比如唐太宗李世民,是一個本事特別大的人,能于萬馬軍中取上將首級,畢其功于一役,把竇建德和王世充都干掉。但這么厲害的人在魏徵面前完全沒脾氣。

  魏徵是個諍臣,有一次魏徵來找唐太宗說事,結果看唐太宗在那玩越南國進貢的倆鳥。魏徵劈頭蓋臉就一通罵,罵完之后終于走了,唐太宗趕緊舒一口氣,把鳥又拿出來玩。結果突然間魏徵又回來了,光顧著罵唐太宗忘了說事,唐太宗嚇得趕緊把鳥藏在袖子里,結果魏徵口沫橫飛說了半天,把鳥拿出來一看已經悶死了。

  劉邦當年也是在楚漢相爭焦灼之時,韓信提出要求劉邦封他為假齊王。劉邦當時很生氣,當著使臣的面就要發飆。手下謀臣踩了他一腳,劉邦立馬就意識到,這個時候我可不能發飆,立馬就換了一副笑臉,當時就寫詔書封韓信為齊王。韓信一看劉邦還是重視我,于是從齊國帶了兵南下支持劉邦,最后幫劉邦打了天下。如果當年劉邦沒有忍這一時,最后天下是誰的還不知道。

  所以真正一流的人才都是有本事沒脾氣的。創始人要跟下屬講一講,有本事有脾氣都是“二等人才”。包括創始人也要控制自己的情緒,情緒控制能力真的很重要。一個成熟的人,一個有能力的人,一定是一個真正懂得情緒控制的高手。

第八個問題:連續創業者能成功嗎?

  有人比較喜歡連續創業者;也有人認為連續創業者不能投,做三五個事兒都沒成,新的事肯定也成不了。

我認為,連續創業者有優勢也有劣勢。但我的建議是,如果你是一個連續創業者,一定要注意一點,團隊不能散。

  比如馬云在做成阿里巴巴之前,是位連續創業者,連續做了三四個事都沒成;王興在做成美團之前也是一個連續創業者。但是這兩個人的特點就是團隊都沒有散,甭管干啥事,甭管能不能賺到錢,甭管有多艱苦,團隊核心成員一直跟著他。這難能可貴,說明這個人有大將風范,能聚集人才。

  所以連續創業者并不可怕;可怕的是每次一創業,身邊的人全散了。創業能不能成功,取決于有沒有真正好的追隨者,真正優秀的人愿意跟著你。那么怎么樣擁有長期的追隨者?

  今天這個時代,單純靠錢、單純靠情,讓一個人一直跟著你,其實是很難的。甚至是當你有創業想法的時候,對方現在的工作也很不錯,都不需要你跟他談錢、談職位,一句話立馬出來跟你干。這太牛了,這個人牛你也牛。

  怎么樣有這樣的人呢?還是要真真正正在別人困難的時候給他幫助。中國古代的皇帝中有一個人在這方面做得很厲害,就是雍正。在皇子爭皇位的時候,都會用別人推薦的人;只有雍正一個人,用的全都是自己在全國各地游歷辦差時幫過的窮苦人。

幫助他人不是說我們就是機會主義者、趁人之危,而是要在真正需要我的時候,我真的愿意幫助。我幫在先,你愿意跟隨我、我很高興;你不跟我是你的本分,沒有任何埋怨。大家有這樣的機會,真的要好好幫助別人。

  第九個問題:你相信懷才不遇的人嗎?

  你們用人時有沒有碰到過懷才不遇的人?

  在今天這個時代,我不太相信還有懷才不遇的人。如果你看到一個人年齡很大,特別能說,在你面前痛訴革命家史,心想“這個人太棒了,但是居然沒做成什么事,一直沒有碰到好的機會。是金子總是發光的,我這就是你發光的地方,來我這吧”。

  我只能說你太天真了,不要相信這樣的人。今天懷才不遇大概率是他沒本事,他不會選擇,缺乏判斷力,或者心態不好,整天抱怨。

  所以跟誰學的用人觀是要么選用年齡大、但是真有能力的人;要么是哪怕經驗欠缺一點,但是很有狼性的人,團隊一定特別好帶。今天我們要大膽選用年輕人。

  第十個問題:早期元老跟不上公司發展了,想干掉,怎么做?

  創業初期我們往往只能用“經濟適用男”,但是隨著組織和業務的發展,慢慢很多人無法適應公司發展的需求,需要騰出更好的位置來提拔新人,或者引進新的高管,早期元老怎么辦?

  這個問題確實很棘手。我們說趙匡胤杯酒釋兵權,有人說很殘酷,其實他已經做得很好了,沒殺一個功臣成功解決了領導層的換代問題,其實是難能可貴的。

怎么辦呢?有兩個方法,第一,杯酒釋兵權,給予足夠好的利益,親自出面談。第二,引進外部空降的高管或者咨詢公司,來幫你實現。當然難度都很大,需要大家在工作中慢慢體會。
作為一把手,你花了多少時間招聘?

  上述10個問題,和大家講了有關識人用人的核心方法。大家可能會問一個問題,為什么優秀的人才會來我們公司呢?創業公司資源和預算少,根本請不來厲害的人;或者人力資源部門會覺得,CEO的要求太高了,根本招不到符合標準的人。

  那么我就要問:你花了多少時間去招聘?

  創業團隊的領導者要記住,要將80%的精力放在招聘上。如果你的賽道選準了,標桿也定了,招到對的人來做事,就幾乎成功了90%。所以招聘是最重要的成功要素,沒有之一。作為一把手、作為核心高層,你竟然說沒時間招聘,竟然把招聘都假手于人力資源團隊或者部門總監,是不對的。

  跟誰學投入大班課業務之后,除了招聘外部名師之外,還需要培養自己的老師。我們覺得必須招聘北大、清華畢業的人來培養,因為教育行業很注重學歷,家長在給孩子報名的時候對老師不了解,只有通過學歷來證明。

  當時負責師資招聘的伙伴說,怎么可能呢?北大、清華畢業的人怎么可能來我們這呢?當時我說,那我親自去找。我花了整整半年時間,終于找到一個有北大清華招聘渠道和經驗的優秀人才。接下來我要做的事情就是支持他的工作。

  過了一年以后,公司的老師是什么水平?招進來45位畢業于北大、清華的頂尖老師,可以很自信地說,在全中國所有教育機構當中,跟誰學是這個招聘季招到畢業于北大清華的老師數量最多、質量最好的公司之一。

  招人很難,就看你愿不愿意花時間和精力去做這件事情,有沒有好的方法去做這件事情。

  組建了團隊,怎么培養成我想要的樣子?怎么提高執行力?怎么帶領團隊打贏勝仗?

  其中第一重要的就是要設定高目標。軍的職責,不是讓士兵喜歡他;而是讓士兵打贏勝仗,活著回家,封妻蔭子,加官晉爵,這是一個將軍的使命。只有定高目標,員工才能不斷挑戰自己,才敢讓自己做更大的事情,做以前想不到的事情、不敢想的事情。打贏勝仗是最好的團建,比你發什么福利重要得多。

  最后給大家分享一下我創業的感悟,最重要的是要面對目標做決策。很多人都是因為有困難,就修正、調低、甚至放棄了目標。但凡要做大事,一定會碰到很多困難。成功者和普通人之間的區別是,成功者面對困難會想盡辦法克服困難,完成目標;而普通人碰到困難輕易就放棄了。

作為創業者,作為一把手,最重要的是堅定的目標與信念,始終要面對目標做決策。

  分享結束之前給大家分享兩段我特別喜歡的話。一段話是西奧多·羅斯福講的,“榮耀屬于那些曾親身置身戰場的勇者,他們灰頭土臉、血污滿濺卻依舊在奮勇搏殺,他們歷經坎坷、一錯再錯卻仍然沒放棄努力,他們滿懷熱忱,全力以赴,最終迎接他們的可能是輝煌的戰果,也可能是糟糕的落敗,但是至少他們曾驕傲地放手一博!

  還有一段是我自己寫的,一個管理者的偉大,并不在于成功了之后有多輝煌,而在于面對困難時的百折不回,等待機會時的耐心隱忍,身處低谷時的絕地反擊,和受到誘惑時的不改初心。謝謝各位!

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