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校長,您可知道學校的利潤都去哪了?
作者:原創 來源:本站 點擊數:383 更新時間:2019/11/26 15:06:11

很多培訓學校校長抱怨,每年收的學費不少,每到招生季節都感覺很有成就感,但是到年底時一問會計,卻發現沒剩下多少錢。


很多培訓學校校長頭痛,給老師多發工資,學校運營成本太高,影響學校發展;給老師少發工資,又留不住老師,流失率太高。


培訓學校的成本可分為固定成本支出和浮動成本支出,建議培訓學校在實際操作中,應仔細核算各方面成本,力求將利潤保持在37%左右。如果利潤大幅低于37%,則說明該學校成本過高,利潤過低,學校缺乏可持續發展所需資金;如果利潤大幅高于35%,且有正常的房租、市場費用,則說明該學校在教師薪酬及必要投入方面存在問題,也會阻礙進一步發展。


本文闡述的思路為,將各個支出部分占年營業額的比例固定,即將固定成本降至最低,將浮動成本支出比率定額,營業額提高即浮動成本可相應提高,反之降低,但不能高于定額。


固定支出成本在計算前,即設法降至最低,將不必要投入減少直至去掉。固定成本支出:


1、房屋租金。(可控:水、電、供暖、冷氣、網絡、物業)。

2、固定資產及耗材折舊。

3、行政費用。(可控:電話費、辦公用品、辦公費用、飲用水、快遞、裝修、維修)

4、稅務費用。


以上固定支出,在年成本支出預算之前,可經調整,將固定成本降至最低,但運營后,此部分成本降低不易。其中可控部分,既可固定額度,也可根據學校發展同比例上調。


本文著重研究的是浮動成本支出部分,本部分可簡單分為人員薪金投入和市場投入。基本宗旨是:


1、影響學校發展的是浮動成本支出部分,對浮動成本支出部分按比例定額控制。比如,將教師人員工資定額,在學生不增長的前提下,進人減薪,減人加薪。


2、各崗位人員工資均不為固定,而是根據營業額浮動。


3、在個人薪資配比上,堅持1.5>2原則,即用兩份普通員工的工資只能滿足兩個普通員工(或者說剛剛、基本滿足),并且每份工資沒有競爭力,而用一份半普通員工工資可滿足一名優秀員工,可有效激勵并具有競爭力。


市場投入和人員薪金投入約為總營業額50%左右,市場投入,總營業額10~12%,用于市場人員工資、提成及市場活動經費。市場人員工資占9%,市場活動經費占3%。除市場人員薪金外,人員薪金為總營業額38%。


或者說,在人員薪金為47%,其中行政人員占7%(管理層、前臺、財務、后勤),市場人員9%(非教學人員),教學人員占31%(暑期24%,春秋36%)。


每月工資按上月(期)營業額撥入,營業額越高,乘以各崗位薪金比例,各崗位實收工資越高。即每月工資、各崗位工資均不是固定,而是根據上月(期)營業額計算。將全部崗位工資與續班、招生、退費相掛鉤,工資捆綁,使各崗位人員均參與運營全過程,提高各崗位人員全局觀及配合意識。合作學?砂匆荒耆,計算該工資體系,即5(春季)+2(暑假)+5(秋季)模式。


市場人員工資(保險另算)


基本工資不超過5%:


市場專員:基本工資固定,800元/年(例)

市場主管:基本工資固定,1200元/年(例)

提成獎金工資不超過4%。


每個學生按比例提成,一般為第一期學費的3%~4%,如發生退費,則扣除以上學費后的剩余費用提成部分。


個人完成任務,則在獎金范圍內酌情獎勵。


獎金按期發放,上期獎金本期發,如1.2.3.4為春季期,5.6.7.8為暑期,9.10.11.12為秋季期。


教師人員工資


薪酬制度,通俗來說就是給老師發工資,但是X校長發的天怒人怨,有的老師認為自己干得多掙得少,有的老師雖然對自己滿意,但又覺得別人干得少拿得多,有的老師干脆想 ,反正沒啥前景,干完這月走人。X校長也很頭痛,雖說有薪酬制度,但是總感覺不好用,關鍵時候,還得拍腦子發工資, 不然老師不干呀;很想根據老師的工作成績發對應的工資,但是績效考核和薪酬制度總銜接不好,而且老師感覺晉級漲工資看不懂摸不著,沒動力;還有教師工資總額太大,一到月底發工資就緊張……


那工資到底該怎么發,就是本文研究的方向,先討論一下探究薪酬制度的目的。


第一,校長通過薪酬的方式,貫徹工作目標和執行工作計劃,將教師個人價值的體現與學校發展相捆綁,通過獎懲、正負激勵,達到提高工作效率,創造最大價值的目的。


第二,通過薪酬調節,使教師實現自身價值,降低教師流失率。


第三,根據工作能力和業績設置薪酬,吸引優秀教師,使崗位薪酬具有競爭力。


第四,將營業額與薪酬掛鉤,實現薪酬成本管理,教師成本與營業額成正比。


第五,促使學校走上穩步發展的軌道。


在研究發工資之前,先研究教師的關注點,一般來說,教師關注的是能力能否提成,職位能否提高,工資能夠增加。X校長說,我這老師很單純,就關心工資,不關心升職。那,我們可以讓老師知道,能力提高后,職位就會提高,職位提高后,工資自然就提高了。


在找到教師關注點后,開始構建薪酬制度體系。就像蓋高樓一樣,必須先筑牢地基,薪酬制度的地基就是薪酬在總營業額中的配比。薪酬內部來說,就是人員數量與薪酬總額的比例。地基搭好之后,是樓體框架,薪酬制度的框架就是各級別各崗位人員的薪酬待遇層階。最后,封頂,也就是薪酬制度的修正。本文著重于搭建樓的框架,即將教師薪酬控制在總營業額31%左右后,如何制定工資序列。


對于培訓學校而言,薪酬一般由四個方面組成,即基本工資制度,激勵工資制度,員工津貼制度,員工福利制度。



基本工資


基本工資:用來維持教師基本生活的那部分工資。一般以當地最低工資標準為界。在基本工資上,建議不設數字,而是設置比例。即根據當地最低工資標準和上年總營業額,計算相應比例,即在同上年營業額的情況下,乘以基本工資比例,不低于當地最低工資標準。


資歷工資:根據教師的學歷、職稱(非必須)、任職資質、專業水平、工齡、校齡等來計量,一般一年進行一次調整,它的設計目的是體現教師任職能力與資歷,加強教師的穩定性,促使教師更長時間為學校服務。要注意的是,此部分工資僅能體現教師的資歷,不代表真實能力,學校在使用時應注意引導,使教師重視工齡和學歷(再進修)。


職務工資:根據教師的任職職務來確定,有的學校為了解決干部“能上不能下”問題,則取消了職務工資。有的學校在實際使用中,將職務工資與招生、續班等業績進行掛鉤,以激發主管積極性和責任感。


工作量工資:根據教師任課的工作量來確定,一般以單課課酬為單位計算。設計時要充分考慮標準工作量、班級生數、難度系數等彈性因素。此工資項目,在設定時需考慮多方面情況,將教師工作量化和亮化,實現多勞多得,多功多得。


激勵工資
1
獎金制度


沒有考核的薪酬制度,不是完整的薪酬制度,績效工資屬于風險薪酬,體現出干好干壞不一樣。一般根據月度工作績效和學期工作績效分別進行考核,月度體現過程績效,學期體現結果績效。此部分是工資體系中最難設計與操作的環節,特別是過程的控制,使教師為結果努力的同時,隨時對工作進行調節和改進。


2
長期激勵制度


1、員工持股計劃(期權股權)


2、購物購車購房激勵。


3
員工津貼制度


津貼也稱附加工資或者補助,是指教師在艱苦或特殊條件下進行工作,學校對教師額外的勞動量和額外的生活費用付出進行的補償。


1、生活性津貼

2、地域性津貼

3、勞動性津貼


4
員工福利制度


福利分三部分:

一是法定福利;

二是例假福利;

三是額外福利(非法定福利)。

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